De meeste bazen falen in het geven van feedback – met deze 3 tips kun je het goed doen

Als oprichter moest Jason Modemann eerst leren hoe hij zijn team de juiste feedback kon geven. Wat begon als spontane feedback, groeide uit tot ontwikkelgesprekken. Hier zijn zijn drie tips.

Jason Modemann is oprichter en directeur van socialmediabureau Mawave Marketing. Op 27-jarige leeftijd geeft hij leiding aan 150 medewerkers. Tot Mawaves klanten behoren onder meer Red Bull, Nike en Lidl.

Iedereen wil groeien – als individu, als team , als bedrijf. Maar groei ontstaat niet zomaar. Als leider is het mijn taak om deze groei te eisen én te stimuleren. Maar bovenal moet ik de voorwaarden ervoor creëren. Een van de belangrijkste hefbomen hiervoor is feedback. Duidelijke, soms ongemakkelijke feedback. Regelmatig, gestructureerd en met echte impact. Klinkt simpel, maar in de praktijk is het allesbehalve eenvoudig.

Want feedback geven is bijna een kunst. Het mag niet kwetsend zijn, maar wel eerlijk. Het mag niet ontmoedigen, maar juist motiveren. Ik heb de afgelopen jaren veel geleerd. Mede doordat ik het in het begin zelf vaak fout deed.

Vroeger was feedback voor ons – laten we zeggen – spontaan: soms tijdens een kop koffie, soms tussen de deur en een Slack-gesprek, soms tijdens een wandeling. Ik wist meestal ongeveer wat ik wilde terugkoppelen. Soms waren er doelen, soms geen. Er zat geen systeem of structuur achter. De gesprekken waren benaderbaar en eerlijk, maar niet echt duurzaam. En zeker niet vergelijkbaar.

Deze situationele feedback was destijds absoluut de juiste keuze voor ons. Zeker in een jong, snelgroeiend team is dat soms precies wat nodig is: je voelt aan wat er op dat moment nodig is – en reageert daarop. Maar naarmate structuren groeien, moet feedback ook schaalbaar worden. Anders blijft ontwikkeling een kwestie van toeval.

Daarom maken we nu bewust twee keer per jaar tijd vrij voor Groeigesprekken. Dit zijn onze halfjaarlijkse ontwikkelgesprekken en voor mij persoonlijk zijn ze altijd een hoogtepunt. Natuurlijk vergt het een intensieve voorbereiding: het evalueren van individuele doelen, het geven van persoonlijke assessments en het maken van aantekeningen van het gesprek.

Maar wat je leert over mensen, samenwerking en leiderschap is ongelooflijk waardevol. En het creëert de nodige ruimte voor groei. Juist omdat feedback vaak verloren gaat in de dagelijkse praktijk of omdat sommige mensen er terughoudend mee zijn, is het belangrijk om er het juiste kader voor te creëren: in een veilige omgeving en zonder tijdsdruk.

In deze gesprekken beginnen we met een terugblik: welke doelen hebben we de afgelopen zes maanden gesteld? Wat ging goed, wat niet? Vervolgens gaan we over tot een evaluatie – op basis van duidelijk gedefinieerde competentieprofielen per functie. Aan het eind stellen we nieuwe doelen: individueel, specifiek en realistisch, maar ook gedurfd. Dit moet ons motiveren om mee te groeien met de doelen. Deze structuur helpt niet alleen mij, maar vooral de mensen in het gesprek. Omdat het helderheid schept en ons in staat stelt om precies te zien waar de ontwikkeling zit en waar nog ruimte is voor verbetering.

Trouwens, ik vraag altijd om feedback over mezelf – minstens één, liefst drie, punt over hoe ik mezelf kan verbeteren als leider. Wat werkte er niet goed? Waar ging ik misschien te snel, was ik te onduidelijk, of zat ik er te ver naast? Want feedback helpt niet alleen anderen, maar ook mij vooruit. Aan het einde van de bijeenkomst ben ik extra enthousiast, omdat ik weet hoeveel potentieel er in deze gesprekken schuilt.

Hoe meer context je hebt, hoe beter en eerlijker je feedback zal zijn. Gebruik duidelijke begeleidende vragen, competentieprofielen of doelstellingenoverzichten als rode draad. Geef concrete voorbeelden, met name bij kritische punten, en ga ook in op emotionele of interpersoonlijke kwesties.

Laat je gesprekspartner spreken, luisteren en vragen stellen. En vraag actief om feedback als integraal onderdeel van het gesprek.

Praat niet alleen over wat er is gebeurd, maar ook over wat er gaat komen. Wijs op ontwikkelmogelijkheden, bespreek samen de vervolgstappen en geef duidelijk aan waar je potentieel ziet. Zo wordt feedback een echte hefboom voor groei.

Ik ben er vast van overtuigd dat feedback geven geen verplichting is. Het is een van de krachtigste instrumenten die we als leiders hebben. Niet alleen om prestaties te beoordelen, maar ook om ontwikkeling te stimuleren, perspectieven te bieden en richting te geven. Wie de tijd neemt om dit te doen, wordt betere leider. En helpt anderen om zichzelf te overtreffen.