Artículo de opinión: Bryan Holmes sobre cómo dejar de controlar tus gastos de viaje con una pajita

Parte de la enorme industria global de viajes de negocios depende de protocolos tecnológicos que, según Bryan Holmes, fundador y director ejecutivo de Bid Logic Solutions, generan enormes puntos ciegos en los datos. Holmes argumenta que los programas de viajes corporativos deberían exigir sistemas de distribución modernos y una reestructuración de los incentivos entre proveedores, compradores e intermediarios que les permita obtener información útil.

La semana pasada, su empresa rastreó 3,7 millones de microinteracciones de clientes, analizó la intención de compra en 14 dimensiones de comportamiento y ajustó sus algoritmos de precios 10.000 veces. También la semana pasada, su empresa reservó vuelos por valor de 500.000 dólares, pero desconoce por qué los viajeros los eligieron. Su equipo de marketing sabe más sobre por qué alguien compró una funda de móvil de 12 dólares que su equipo de finanzas sobre por qué alguien compró un billete de clase ejecutiva de 12.000 dólares.

El La industria mundial de viajes de negocios , con un valor de 1,48 billones de dólares, se rige por protocolos de 1987. Hemos caído en la habituación , pues décadas de exposición nos han vuelto insensibles al absurdo. Para entender por qué su segundo gasto controlable más importante opera a ciegas, observe las tuberías que aún funcionan.

El Intercambio Electrónico de Datos para la Administración, el Comercio y el Transporte (EDIFACT) es la base de los viajes de negocios. Es un sistema de la década de 1980 que transfiere información de vuelos entre aerolíneas, sistemas de reserva y tu empresa. Fue una maravilla para mainframes con poca memoria. Ahora es un pilar.

EDIFACT surgió de una especificación tan limitada que no distinguía entre mayúsculas y minúsculas. TODO DEBÍA ESTAR EN MAYÚSCULAS.

¿Códigos de clase tarifaria? Un límite de 26, uno por cada letra del alfabeto, porque eso parecía suficiente en 1987. ¿Quieres saber por qué alguien eligió un vuelo, guardar el historial de búsqueda o registrar alternativas? Imposible. Las tuberías son demasiado estrechas. Es como intentar ver Netflix en streaming a través del código Morse.

Cuatro décadas después, EDIFACT sigue definiendo la distribución aérea. Los sistemas de distribución global (Sabre, Amadeus y Travelport) han modernizado sus interfaces, pero en esencia, siguen traduciendo a través de los canales estrechos de EDIFACT. Esto no se debe a que EDIFACT sea excepcionalmente rápido o fiable. Perdura porque los incentivos lo mantienen vivo: los GDS obtienen ingresos de los canales heredados, y desmantelarlos no solo perturbaría su economía, sino que también abriría la puerta a la competencia moderna. Por eso persisten los puntos ciegos del protocolo. No puede transportar datos de sesión, mostrar lo que los viajeros vieron pero no seleccionaron ni registrar búsquedas abandonadas. No entiende nada de aprendizaje de preferencias ni de patrones de comportamiento.

Te dan una pajita para ver un desfile. Ves lo que pasa justo delante de ti, pero te pierdes el resto. En lugar de ver carrozas gigantes, bandas de música y niños sonrientes, sostienes una pajita y te maravillas con la luz que se refleja en un trombón.

Esto no tiene sentido

Los directores financieros ahora esperan flujos de datos en vivo que alimenten los paneles con señales de comportamiento en tiempo real. El sector de viajes no puede proporcionarlos.

Las cifras son reveladoras. La proporción de búsquedas por reserva se ha disparado de aproximadamente 10:1 a, a menudo, más de 1000:1. Los datos de comportamiento generados por miles de búsquedas de viajeros para cada reserva son muy valorados por las empresas, pero el sector ignora la mayor parte de ellos. En lugar de capturar el comportamiento real, los programas de viajes piden a los viajeros que elijan de una lista preparada las razones para rechazar la "tarifa lógica más baja", otro fósil de la era de los retroproyectores. Esto no es un proceso de optimización de precios; es una casilla de verificación que genera fricción.

Y los puntos de referencia que vemos son superficiales: la mayoría de los informes de las TMC solo muestran la tarifa completa o la tarifa antes del descuento del billete adquirido. Eso no es visibilidad. Es como ver el pasado a través de un pajita. Lo que falta es el contexto de la decisión. ¿Qué tarifas se mostraron, cuáles se descartaron y cuáles casi ganaron? Sin eso, no se puede saber si los viajeros reservaron con inteligencia ni si se materializaron los posibles ahorros.

Como resultado, los directores financieros no pueden plantear la pregunta más crucial: ¿Qué sucedió?

Esto no tiene sentido

Para ser justos, la industria reconoce su problema. Desde 2012, la Nueva Capacidad de Distribución ( NDC ) ha prometido impulsar la distribución aérea al siglo XXI. Basada en estándares XML modernos, flexible y diseñada para evolucionar con las nuevas necesidades, la NDC está diseñada para ofrecer contenido enriquecido y capturar el comportamiento de compra, a diferencia de la sintaxis rígida de EDIFACT, propia de la era de los mainframes.

Aerolíneas como American , United y Lufthansa han impulsado una adopción agresiva de NDC, y los tres principales GDS ahora ofrecen conectividad NDC. Sin embargo, la adopción sigue estando fragmentada . Muchas aerolíneas operan sistemas EDIFACT y NDC en paralelo porque EDIFACT aún domina la distribución y no pueden permitirse interrumpirlo durante la migración. Atrapadas en el medio, las empresas de gestión de viajes tienen dificultades para integrar nuevo contenido. El resultado: la capacidad moderna existe de forma fragmentada, mientras que la mayoría de las transacciones aún se realizan a través de EDIFACT.

Es como ponerle un motor eléctrico a un carruaje tirado por caballos y llamarlo progreso.

Esto no tiene sentido

La TMC a la que contratas para gestionar tus viajes podría triplicar esa cantidad gracias a los incentivos de los proveedores. Es como contratar a un asesor financiero que obtiene la mayor parte de sus ingresos de los fondos que recomienda. En la gestión patrimonial, los reguladores prohíben este conflicto. En el sector de los viajes, es normal.

Los incentivos de los proveedores frenan la innovación. Las empresas de gestión de viajes (TMC) no pueden exigir mucha transparencia cuando gran parte de sus ingresos proviene tanto de aerolíneas como de GDS. Las aerolíneas buscan mayor control a través de NDC, mientras que los GDS se aferran a EDIFACT porque su economía actual depende de ello. Al depender de ambos, las TMC se protegen. Atienden a sus clientes lo suficiente como para mantenerse competitivas, pero sin interrumpir los flujos de comisiones que las mantienen a flote.

Esto no tiene sentido

Hay dos caminos por delante: evolucionar o forzar el cambio. Solo el segundo funciona rápidamente.

Empiece por plantear a los actores que controlan su contenido (aerolíneas, GDS, TMC, OBT) las mismas preguntas desde cero, priorizando los datos. ¿Pueden sus sistemas preservar el contexto entre la intención y la compra? ¿Almacenan lo que los viajeros realmente introducen (sus filtros, preferencias y rutas de búsqueda complejas) incluso cuando esas búsquedas no conducen a ninguna parte? ¿Pueden sus plataformas capturar los valiosos datos que ahora se exponen a través de NDC, o siguen extrayendo información a través de la cerradura de EDIFACT?

Y lo más importante, ¿su software admite la recursividad, donde los datos generados mejoran dinámicamente las políticas? Si siguen preguntando por latarifa lógica más baja , se están equivocando. Sus informes no solo deben mostrar lo que se reservó, sino también lo que se consideró, lo que estuvo a punto de elegirse y los patrones que surgen de miles de microdecisiones.

Si su TMC no participa en esa conversación, dígale que su próximo contrato depende de ello.

Entonces, arreglen la economía. Dejen de tolerar un modelo donde las TMC obtienen la mayor parte de sus ingresos de los proveedores . Vinculen su remuneración a las métricas que les importan: integridad de los datos de compra, precisión en el seguimiento de decisiones y profundidad en el conocimiento del viajero. Páguenles para que les den visibilidad, no para que procesen transacciones por canales obsoletos.

Sí, pagará más en tarifas directas, pero estas representan una porción muy pequeña del gasto total en viajes. El retorno de la inversión (ROI) obtenido con datos reales (comprender lo que los viajeros vieron, lo que no vieron y lo que consideraron seriamente) eclipsará el costo. Si sabe que sus tarifas corporativas rara vez aparecen en las búsquedas, puede solucionar las brechas de distribución. Si observa que los viajeros constantemente pasan por alto una tarifa negociada por una pública más económica, puede revisar sus contratos con las aerolíneas. Y si observa que los viajeros a menudo buscan un proveedor específico pero no lo reservan, ha descubierto una demanda insatisfecha. Esa es la diferencia entre el cumplimiento y el deseo, y le indica exactamente dónde renegociar o agregar un nuevo socio. Este es el tipo de visibilidad que convierte los puntos ciegos en ahorros mensurables.

Cuando las empresas de gestión de telecomunicaciones (TMC) ganan sirviéndoles, la innovación surge como resultado. La calidad cuesta dinero, pero la ignorancia cuesta más.

Esto funciona. La historia empresarial demuestra que las demandas de los clientes impulsan la innovación de los proveedores.

Algunos sectores de la industria ya demuestran que lo entienden. Las aerolíneas que impulsan el NDC no solo buscan nuevas economías de distribución; también reconocen el valor de datos más completos. A diferencia de EDIFACT, el NDC puede capturar el contexto de búsqueda: lo que se reservó, pero también lo que se ofreció y lo que se omitió. Algunas herramientas de reserva pueden registrar partes de esto incluso cuando el back-end aún se ejecuta a través de EDIFACT, pero la mayoría no lo hace. La razón no es técnica, sino económica. Los compradores corporativos no lo han exigido y los proveedores no lo recompensan. Sin incentivos para realizar la inversión, las OBT se detienen en la transacción y dejan invisible el contexto de la decisión. El resto de la industria se apresura a actualizar o reconstruir sistemas que se conectan a las tuberías del NDC. La capacidad existe, pero los incentivos desalineados ralentizan el progreso.

No necesitas dominar los tecnicismos de la distribución aérea para liderar el cambio. Sí necesitas marcar la dirección. Los datos son lo primero, y pagarás por ello. Dile a tu equipo de viajes que los informes no son una función, sino la base. La visibilidad no es un lujo, es un requisito previo para la rendición de cuentas y el control de costes.

Pregunte a su TMC y a los proveedores de herramientas de reserva cómo reducirán la brecha de visibilidad. Exija modelos de compensación basados ​​en métricas que impulsen la toma de decisiones, no en el número de transacciones. Por ejemplo, debería esperar que midan:

• ¿Qué opciones se mostraron ? ¿Sabes si los viajeros vieron tu tarifa corporativa, una tarifa pública o ambas?
• ¿Por qué se hizo esta elección ?: ¿Puede saber si un viajero omitió la tarifa corporativa porque era más cara, no estaba visible o no estaba en sus resultados basados ​​en filtros (como solo vuelos directos)?
• Lo que los viajeros realmente querían : ¿Puedes detectar patrones, como empleados que constantemente revisan a un proveedor que no está en tu programa o que buscan comodidades como Wi-Fi o asientos premium?

El progreso no es sólo una interfaz más amigable; es también datos más limpios y ricos.

Si las TMCs fallan cuando se les pide esto, puede que no tengan la culpa. El sistema las atrapa en una arquitectura anterior a la web.

¿La buena noticia? Las luces se encienden. La pregunta es si los directores financieros exigirán ver el panorama completo de los 1,48 billones de dólares o seguirán viendo el desfile a través de una pajita.

Este artículo de opinión se creó en colaboración con el consejo editorial de gerentes de viajes de The Company Dime.