Müzeler, giderek daha fazla yöneticiye dönüşüyor
Özerk müzeleri yönetme yarışının ikinci ayağı yaz ortasında başladı. Temmuz ayında, hâlihazırda atanma sürecinde olan beş üst düzey kuruma -Floransa'daki Galleria dell'Accademia ve Bargello Müzeleri , Napoli Ulusal Arkeoloji Müzesi , Ulusal Roma Müzesi , Torino Kraliyet Müzeleri ve Kolezyum Arkeoloji Parkı- sözde "süper direktörlerin" atanmasının ardından, Kültür Bakanlığı Ağustos ayı başlarında 14 ek müze için başvuru çağrısı yayınladı.
Pantheon ve Castel Sant'Angelo , Napoli Kraliyet Sarayı ve Herculaneum arkeolojik parkı gibi yerler için tahmin oyunu açılırken, Sda Boccon'daki Sanat ve Kültür Bilgi Merkezi , müze yöneticilerinin bugüne kadar kimler olduğunu ve Franceschini reformunun bu on yılında kültürel alanların liderliğinin nasıl değiştiğini değerlendiriyor.
88 yöneticinin (mevcut, tamamlanmış veya geçici pozisyonlar) özgeçmişleri üzerinde yapılan yeni araştırma, bir paradigma değişimini ortaya koyuyor: "Saf hümanist" yönetici profili, giderek daha fazla yöneticilik odaklı bir karma profile dönüşüyor. 2015 yılında atamaların %95'i araştırma ve küratörlükle ilgili kültürel beceriler bildirirken, 2024 yılına gelindiğinde bu oran %76'ya düştü. Buna karşılık, günümüzde üst düzey yöneticilerin yaklaşık %90'ı, yönetişim, personel yönetimi ve stratejik ortaklıklar aracılığıyla bu alanda geliştirilen yönetim becerilerine sahip.
Bu sinyal, uzmanlık bilgisini ortadan kaldırmıyor, ancak bir müzeyi yönetmenin artık planlama, finansman, ölçüm ve halk ve sponsorlarla etkileşim kurmayı bilmek anlamına geldiğini vurguluyor. Bocconi'den Profesörler Alex Turrini ve Marco Luchetti , "Bugün vizyon ve yönetim becerilerini aynı güçte birleştirebilen kültür liderlerine ve kamu yöneticilerine ihtiyacımız var," diye açıklıyor. Sektörün zorluklarına uygun bir paradigma değişimi: dijitalleşmeden bağış toplama kampanyalarına ve giderek karmaşıklaşan turist akışlarını yönetmeye kadar .
"Yönetimsel değişim" kariyer yollarının yapısını da etkiliyor: ortalama görev süresi 6,2 yıl olup, standart sözleşme süresinin dört yılını aşıyor. Ayrıca, yöneticilerin yarısından fazlası ikinci dönem için onaylandı . Dolayısıyla, müzeler arasındaki iç hareketlilik (ki bu da beceri alışverişine dönüşüyor) düşük kalsa da, sürekliliğe doğru bir eğilim belirgin: ikinci dönemden sonra yalnızca üç yönetici başka bir devlet kurumuna geçti.
Cinsiyet açısından bakıldığında, kadınların atamalardaki oranı %44,3'tür : Araştırmaya göre bu rakam, "cinsiyet temsilinde, henüz oluşturulma aşamasında olan ancak daha fazla eşitliğe doğru ilerleyen ilerici bir evrim yolunun" sinyalini veriyor.
Uluslararasılaşma cephesinde ise, reformdan sonraki ilk atamalarda yabancı yöneticilerin varlığı daha yoğun. Bu durum, muhtemelen 2020'den itibaren daha fazla kurumsal temsil sağlayacak ve uluslararası üyelerin ağırlığını azaltacak olan seçim komiteleri atama prosedürlerindeki değişikliklerden de kaynaklanıyor.
Ortalama bir yönetici, "görevinden 25 yıl önce edebiyat alanında lisans derecesi almış, 50'li yaşlarında bir İtalyan erkek" olarak tanımlanıyor. "Yüksek lisans ve doktora derecesine sahip, 24 yıllık kıdeme sahip ve yaklaşık 10 yıldır özel bir kuruluşta çalışmış. Hem müze yöneticiliği hem de Kültür Bakanlığı'nda daha önce deneyimi var. Yaklaşık 12 yıllık bir süre içinde geliştirdiği hem yönetimsel hem de kültürel becerilere sahip."
Ancak ayrıntılara indiğimizde bazı küçük farklılıklar görüyoruz: Küçük müzelerde (gelirleri 20.000 €'nun altında olanlarda), yöneticiler ortalama olarak daha yaşlı ve daha az yönetim deneyimine sahipken, orta ve büyük ölçekli kurumlarda özel projelere daha fazla maruz kalma, daha yapılandırılmış bir yönetim ve daha önce üst düzey yöneticilik pozisyonları söz konusudur. Proje yönetimi, ortaklıklar ve izleyici kitlesi geliştirme talebinin daha belirgin hale geldiği yer burasıdır.
Zorluk şimdi yeni teklif çağrılarına kayıyor. MiC, halkla ve piyasalarla iletişim kurabilen, karmaşık ekipleri yönetebilen ve aynı zamanda kültürel mirası koruyabilen hibrit isimler arıyor. Bu, mevcut teklif çağrıları için ne anlama geliyor? Başarının reçetesi artık sadece bilimsel mükemmellik değil. SDA Bocconi için bir sonraki adım, şu anda neredeyse tamamen saha deneyimine bırakılan daha güçlü yönetim eğitim programları yapılandırmak ve kurumlar arası hareketlilik programlarını teşvik etmek. Kısacası: Yönetici-entelektüel ve yönetici-yönetici arasındaki yanlış ayrımın üstesinden gelmek ve kültürel vizyon, ekonomik sürdürülebilirlik ve toplumsal etkiyi birleştiren bir profil oluşturmak. Araştırmacılara göre bu yaklaşım, "sistemin uyumunu güçlendirebilir ve inovasyonu teşvik edebilir."
Siyasi, ekonomik ve finansal olaylara ilişkin haberler ve görüşler.
Üye olmak
ilsole24ore
