De Poolse industrie laat een enorme kans liggen. "Bedrijven zouden binnen twee of drie jaar van de markt kunnen verdwijnen."

• Zoals Artur Pollak opmerkt, staat een digitaliseringsstrategie niet op de agenda van de meeste Poolse bedrijven. Hun raden van bestuur geven de voorkeur aan eenvoudige, snelle oplossingen, zoals het terugdringen van minder efficiënte processen en personeelsbezetting.
• Het vertrouwen dat een organisatie opbouwt, vormt de basis voor digitalisering. Een van de barrières voor digitale ontwikkeling is slecht databeheer – een gebrek aan procedures, een gebrek aan vertrouwen en de angst dat data door concurrenten wordt misbruikt.

• Bedrijven die niet beginnen met de implementatie van 'harde tools' – digitalisering, het Internet of Things en kunstmatige intelligentie – kunnen binnen twee of drie jaar van de markt verdwijnen. Ze zullen simpelweg ophouden te bestaan, waarschuwt de CEO van APA Group.

• Dit gesprek maakt deel uit van een reeks interviews die als basis zullen dienen voor het rapport "From Tape to Algorithm: How Digitalization Is Shaping the Future of Industry", opgesteld door WNP Economic Trends in samenwerking met het New Industry Forum (Katowice, 14-15 oktober 2025) . De première vindt plaats in oktober.

APA Group is een integrator van oplossingen voor industriële transformatie. Welke investeringsprojecten op het gebied van digitalisering en digitalisering hebben de afgelopen jaren de grootste vraag bij uw klanten gehad?

- Voornamelijk de invoering van meetsystemen, d.w.z. systemen die gericht zijn op het verminderen van afvalgebieden en bedrijfskosten.

Zijn er geen hulpmiddelen om complexere effecten en doelen te bereiken, zoals ondersteuning bij energietransitie of verbetering van planning?

- Helaas niet... Dergelijke projecten zijn grotendeels aan de kant geschoven door directies, omdat de zaken over het algemeen slecht gaan. Er worden alleen basisverbeteringen doorgevoerd – via robotica en automatisering.

We stellen al lang digitale implementaties voor om het energieverbruik te verminderen – zowel in productieprocessen als in administratieve gebouwen. De respons is beperkt. Daarom denk ik dat de Poolse industrie zich nog in een zeer vroeg stadium van digitalisering bevindt. Mogelijk is er zelfs sprake van een terugval.

Zijn de criteria voor de selectie van digitaliseringsimplementaties dan gericht op het bereiken van doelen “hier en nu” om te overleven?

"Dat zou je kunnen zeggen. Het verlagen van de operationele kosten blijft een directere uitdaging dan de uitdagingen op de lange termijn. Gezien de huidige uitdagingen zijn er maar weinigen geïnteresseerd in het implementeren van operationele optimalisatie op lange termijn, gebaseerd op digitale transformatie. Ze zoeken naar de laagst hangende vruchten."

Ik baseer deze bewering ook op onze ervaring in Nederland. Poolse industriële bedrijven moeten echter harder vechten om te overleven.

Het lijkt erop dat de vruchten die voortkomen uit het gebruik van verzamelde gegevens, met name productiegegevens, niet zo hoog op de boom van overvloed hangen...

Ja, de meeste van onze klanten hebben enorme datasets. Maar ze hebben geen idee hoe ze die moeten gebruiken. De reden is dezelfde als hierboven.

Digitalisering en digitaliseringsstrategieën staan niet op de agenda van de directies van Poolse bedrijven. Ze zien geen ruimte voor snelle optimalisatie en kiezen in plaats daarvan voor eenvoudige projecten die snel resultaat opleveren, zoals het terugdringen van minder efficiënte processen en personeelsbezetting.

Een zwak element bij de implementatie van Industrie 4.0: gebrek aan training en onvoldoende competenties

APA Group implementeert echter digitale oplossingen. Welke impact hebben digitalisering en de transformatie naar Industrie 4.0 in het algemeen op het management en de organisatiecultuur van deze bedrijven?

We kunnen niet spreken van ingrijpende veranderingen, aangezien geïmplementeerde digitaliseringsprojecten doorgaans slechts een klein deel van de bedrijfsactiviteiten bestrijken. We hebben echter wel een aantal observaties.

Zo vergeten onze klanten vaak dat medewerkers door middel van trainingen voorbereid moeten worden op digitalisering. Dit verandert namelijk hun perspectief op de betekenis van digitalisering – en zelfs hun mentaliteit.

Ondertussen zijn werknemers over het algemeen bang voor verandering, of beter gezegd, voor de mogelijkheid van banenverlies als indirect gevolg van digitalisering. Naast het feit dat managementteams veranderingen om economische redenen uitstellen, verzetten werknemers zich verbaal tegen digitalisering.

Heeft de APA hierover harde gegevens?

Uit ons rapport 'De stand van zaken van Industrie 4.0 in Polen' blijkt duidelijk dat maar liefst 52% van de respondenten een gebrek aan gekwalificeerde medewerkers noemt als een van de belangrijkste belemmeringen voor de implementatie van Industrie 4.0, en één op de drie respondenten geeft toe dat de weerstand van werknemers tegen innovatie de implementatie effectief belemmert. Dit toont aan dat een transformatie van de organisatiecultuur hand in hand moet gaan met technologische transformatie.

Het is belangrijk om te onthouden dat digitalisering niet alleen draait om de aanschaf van IT-systemen of het automatiseren van één enkel proces. Het rapport laat zien dat veel implementaties nog steeds gebaseerd zijn op geïsoleerde activiteiten, zonder een coherente strategie, data-integratie en menselijke betrokkenheid. Organisatietransformatie is daarom essentieel: 70% van de respondenten wijst op de noodzaak van training en competentieontwikkeling, en bijna de helft noemt de noodzaak om een cultuur van innovatie en openheid voor verandering te creëren.

Voor wie zouden deze omscholingsprogramma's bedoeld moeten zijn? Voor alle medewerkers, of aangewezen zogenaamde transformatieleiders?

Wij pleiten voor het aanstellen van leiders op het gebied van digitale transformatie die deze vervolgens binnen de organisatie moeten promoten, bijvoorbeeld door zorgen van collega's of verstoringen op het werk aan te pakken. Helaas vervullen deze leiders vaak ook andere rollen, waardoor transformatie zelfs voor hen op de achtergrond raakt.

Er is nog een ander aspect, namelijk de 'werknemerskant'. Onze klanten leggen vaak uit dat ze een beperkte digitaliseringsstrategie implementeren omdat ze zich zorgen maken over een gebrek aan proces- en cyberbeveiliging. En het blijkt dat IT-beheerders vaak degenen zijn die de implementatie van veranderingen blokkeren.

Degenen die voorop moeten rijden zijn de remmers?

"Het kan zelfs een natuurlijk proces zijn dat nog niet eerder is geïdentificeerd... IT-beheerders zouden lid moeten zijn van digitaliseringsteams. En een leider in digitale transformatie zou zeker zo iemand in zijn team moeten hebben, want een leider in digitalisering is geen specialist in netwerken, aggregatie en dataoverdracht, maar eerder in processen. Ze stuiten op misverstanden omdat de rollen van deze twee personen verschillend zijn."

De overheid heeft haar lesje geleerd over digitalisering. Maar bedrijven zoeken niet massaal naar financiering voor transformatie.

Hoe beoordeelt u het systeem voor de opleiding van personeel in de vakgebieden die gebruikt worden in digitalisering en, breder, Industrie 4.0? Welke rol zou de overheid hierin moeten spelen, en welke rol zouden bedrijven moeten spelen?

De overheid komt deze verplichting na door onderwijsprogramma's te implementeren en nieuwe vakgebieden te creëren. Het probleem is echter dat digitale transformatie in bedrijven meer interdisciplinaire kennis vereist.

Naarmate ik langer in dit vakgebied werk, raak ik er steeds meer van overtuigd dat digitalisering niet alleen een kwestie is van hulpmiddelen, maar ook van de psychologie van het doorvoeren van veranderingen in een organisatie.

Een digitale leider heeft immers de hele organisatie, inclusief de medewerkers, in de war, vooral omdat ze vaak geen steun van het management hebben. Zo'n situatie kan het hele transformatieproces verstoren.

Om deze fout te voorkomen, adviseer ik de raad van bestuur om vanuit haar eigen gelederen iemand te benoemen voor het digitale transformatieteam.

Moeten we ons zorgen maken over de risico's die ontstaan door het verkrijgen en uitwisselen van gegevens met B2B-partners - leveranciers, klanten, enz.?

- Dit hangt onder meer samen met de verplichting om informatie te verstrekken over de impact van de activiteiten van een onderneming op het milieu, de maatschappij en het bestuur (ESG-rapportage).

Van grote bedrijven wordt daarom verwacht dat ze hun partners in de toeleveringsketen formeel monitoren op het gebied van het verminderen van broeikasgasemissies. Hoewel er binnen de sector diverse certificeringen zijn ontwikkeld, zijn deze niet gestandaardiseerd. Daarom hanteert elk bedrijf een andere aanpak voor rapportage, wat het concept van monitoring ondermijnt en zorgen oproept over datalekken.

Ik geloof dat kunstmatige intelligentie (AI), die werkt met grote datasets, hierbij een ondersteunende rol zal spelen. Dit wekt de hoop dat digitale transformatie zowel gedwongen als wijdverbreid zal zijn met de ondersteuning van AI .

In een interview voor WNP sprak u over overheidsgelden en EU-subsidies voor digitalisering. U benadrukte dat we dankzij deze middelen "een unieke kans hebben om digitalisering eens en voor altijd te implementeren". Waarom maken bedrijven dan niet op grote schaal gebruik van deze middelen voor transformatie?

- Omdat ze ook een bittere pil met zich meebrengen. Ja, de regering heeft een grote geldstroom aangekondigd, maar het verkrijgen ervan is relatief moeilijk.

Om formele of kwalitatieve redenen?

- Meestal om formele redenen, maar er is nog een ander probleem: er is een groot deel van de EU-middelen voor digitalisering toegewezen aan onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten.

Een van de aannames was dat de ondernemer verantwoordelijk zou zijn voor het bewijs dat het project innovatief was op Europese schaal. Dit is op zichzelf al extreem moeilijk te bewijzen... Maar er is een andere kant aan de medaille.

Vaak worden zogenaamde innovatieve projecten wel medegefinancierd, maar daarbij wordt geen rekening gehouden met de kosten voor het implementeren van de innovatie in de onderneming en het introduceren van het product op de markt.

En hun verhouding is 10:1. Met andere woorden: we krijgen één eenheid financiering, maar de overige negen moeten we zelf investeren om het project uit te voeren.

In landen die vooroplopen in de digitale transformatie, omvat dit proces ook de publieke sector. Zo heeft Estland bijna al zijn overheidsdiensten gedigitaliseerd en zijn online diensten populair, zoals blijkt uit het feit dat ongeveer 60% van de echtscheidingen via het e-scheidingsplatform van de overheid wordt aangevraagd. Draagt de digitalisering van de administratie en overheidsactiviteiten bij aan het creëren van een innovatieve cultuur in de samenleving en het ondersteunen van het bedrijfsleven?

Vanuit zakelijk perspectief waardeer ik de richting en veranderingen die worden doorgevoerd in de digitalisering van de publieke sector enorm, aangezien de meeste overheidsinstellingen in ons land ook gedigitaliseerd zijn. Dit vergemakkelijkt de toegang tot overheidsbronnen en de uitwisseling van informatie tussen bedrijven en instellingen.

Uit eigen ervaring zou ik het mObywatel-portaal willen benadrukken. Het is een van de beste projecten, naast het e-Belastingkantoor en de digitalisering van de Sociale Verzekeringsinstelling (ZUS) in de klantrelaties. Ik zie vooruitgang in online contacten met andere instellingen – op stedelijk en gemeentelijk niveau.

Over het algemeen denk ik dat de overheid haar digitale lessen zeer goed heeft geleerd. Polen staat op de tweede plaats in Europa wat betreft openheid van publieke data (Open Data Maturity 2024).

En wij zijn niet slechter dan de leiders?

- Ik denk dat we op Europees niveau tot de koplopers behoren en op wereldschaal bevinden we ons in de voorhoede of net achter de speerpuntleiders van bijvoorbeeld China of de Verenigde Arabische Emiraten.

De urgente taak van digitalisering: betere bescherming tegen hackeraanvallen

Hoe beoordeelt u het bewustzijn en de bescherming tegen cyberaanvallen in een doorsnee industriële onderneming? Is de overheid ook betrokken, speelt ze een positieve rol en houdt ze de zaken op orde?

- Ik zou het een lage beoordeling geven als het gaat om het bewustzijn van breed gedefinieerde cybersecurity. Hoewel de Poolse staat eenheden heeft opgericht om hackeraanvallen te bestrijden, heeft men over het algemeen geen besef, of zelfs maar de wetenschap, dat iemand ons beschermt.

Slechts af en toe horen we dat we – dankzij het uitstekende werk van de overheid – een landelijke internetramp hebben kunnen voorkomen. Misschien ligt de schuld bij de gebrekkige communicatie van de overheid met het publiek.

En hoe ziet dit er op ondernemingsniveau uit?

De situatie ziet er niet goed uit. Het ondernemingsklimaat is de laatste tijd flink veranderd, met de invoering van nieuwe, complexe regelgeving, zoals de EU-richtlijn inzake kunstmatige intelligentie (AI-wet) en de NIS2-richtlijn, die veel strengere cybersecurityregels oplegt.

Dit zijn uitdagende kwesties, zelfs voor specialisten, laat staan voor bestuursleden, die vaak geen inhoudelijke ondersteuning krijgen bij hun dagelijkse besluitvorming. Daardoor hebben veel ondernemers het gevoel dat ze de veranderingen in de regelgeving niet kunnen bijhouden – en dat is niet hun schuld.

Daarom is er behoefte aan systematische, consistente educatie door publieke instellingen – niet alleen ad hoc, maar op een continue, toegankelijke en begrijpelijke manier.

Net zoals we het vroeger hadden over het voorkomen van tandenpoetsen, moeten we het vandaag hebben over digitale preventie: hoe kunnen we onszelf beschermen tegen cyberaanvallen, wat te doen bij een incident, wat de rol van de overheid is en welke ondersteuning bedrijven kunnen krijgen.

Wie moet er in het bijzonder actief beschermd worden?

- Tegelijkertijd zouden de relevante overheidsdiensten en instellingen die verantwoordelijk zijn voor cyberveiligheid veel actiever niet alleen fabrieken van strategisch belang moeten ondersteunen, maar ook grote productiefaciliteiten en bedrijven waarvan de technologieën van systemisch belang zijn – zij helpen tientallen of honderden andere entiteiten in Polen en Europa.

Tegenwoordig worden deze bedrijven, vaak innovatief en kwetsbaar voor aanvallen, over het hoofd gezien in de systemische ondersteuning. Zij zouden juist degenen moeten zijn die echt advies en preventieprogramma's zouden moeten ontvangen. Zonder dit zal het moeilijk zijn om te spreken van een veilige en stabiele digitalisering van de Poolse industrie.

De lage digitaliseringsgraad van Poolse bedrijven is onderdeel van hun mentaliteit. Er is een gebrek aan strategisch denken en vertrouwen.

Terugkomend op het vorige onderwerp: wat zijn de belangrijkste redenen voor het relatief lage niveau van digitalisering van Poolse bedrijven, afgezien van de belangrijke kwestie van de financiering ervan?

Ik wijs op een gebrek aan vertrouwen in de levensvatbaarheid van snelle digitalisering – een mentaliteit die sterk resoneert in onze gesprekken met ondernemers . Voor velen van hen lijkt digitale transformatie nog steeds een voorbijgaande trend – iets dat misschien wel zal verdwijnen met het volgende seizoen, zoals elke 'rage'. Deze aanpak blokkeert effectief strategisch denken over innovatie.

Uit ons rapport blijkt dat 32% van de bedrijven aangeeft dat hun personeel terughoudend staat tegenover technologische verandering.

Het is opmerkelijk dat slechts 15% van de bedrijven een passende implementatiestrategie voor digitalisering heeft en 33% slechts een algemeen concept. Dit is onvoldoende om te spreken van een bewuste en geplande transformatieaanpak.

Als gevolg hiervan zijn veel acties gericht op geïsoleerde kwesties, vaak losgekoppeld van een holistische visie op bedrijfsontwikkeling. Digitale transformatie begint niet met inkoopsystemen, maar met een mentaliteitsverandering – zowel bij het management als bij de operationele teams.

Wat zijn de redenen voor dit gebrek aan verandering?

De eerste reden is het gebrek aan brede informatie over bedrijven die dankzij digitalisering spectaculaire successen hebben geboekt. Ze hebben hun omzet, winst en ontwikkelingstempo verhoogd. Toch hebben we in Polen zulke voorbeelden, zoals InPost en Allegro.

Ten tweede, zelfs als iemand heeft gehoord dat InPost dynamisch opereert buiten Polen, weet hij of zij over het algemeen niet waar dat aan te wijten is. Men zegt dat het het succes van de hoofdeigenaar is, een goed bedrijfsconcept...

In essentie is de bron van succes de beslissing van de eigenaar om het bedrijf digitaal te transformeren, een psychologische verschuiving binnen de organisatie. Deze informatie moet worden verspreid, omdat het anderen kan helpen digitalisering te overwegen.

Wat kunnen we doen om vertrouwen in digitalisering op te bouwen?

Het opbouwen van dit vertrouwen begint met vertrouwen in datamanagement en psychologische veranderingen binnen de organisatie. Dit is de basis, het DNA van digitalisering.

Een van de grootste obstakels voor ontwikkeling is slecht gegevensbeheer: gebrek aan procedures, gebrek aan vertrouwen en angst dat concurrenten deze gebruiken.

Veel bedrijven denken nog steeds dat het openbaar maken van data hun operationele strategie kan verraden. Dat is een vergissing!

Dergelijke risico's waren inherent aan oudere digitale modellen. De huidige aanpak – gebaseerd op moderne architecturen, gebruikmakend van de cloud en kunstmatige intelligentie – legt de nadruk op beveiliging, contextuele gegevensverwerking en transparantie.

Uit de gegevens in ons rapport blijkt dat maar liefst 61% van de ondernemers die digitaliseren, de pilotfase niet afrondt of te oppervlakkig aanpakt. Dit leidt tot verkeerde conclusies of teleurstellingen.

Juist een goed voorbereide en uitgevoerde pilot kan echt vertrouwen scheppen: het laat resultaten zien, leert hoe je met data kunt werken, zorgt voor betrokkenheid van teams en elimineert fouten in een vroeg stadium.

Het gebruik van AI in de Poolse industrie is ook vrij laag vergeleken met veel EU-landen. Waarom?

"De introductie van AI in industriële processen vereist vaak dat een bedrijf toegang heeft tot externe data. We hebben het dan over contractproducten, het monitoren van variabelen en parameters. Deze data wordt door andere bedrijven beschermd uit angst voor lekken."

We moeten ook niet vergeten dat de toepassing van AI op variabele productie en grote organisatorische veranderingen constant toezicht vereist op de algoritmen die de AI 'voeden'. Dit brengt ons terug bij de organisatorische aspecten.

Het bedrijf zou een afdeling moeten hebben die verantwoordelijk is voor gegevensbeheer, algoritmetraining en informatiebeveiligingsbeheer.

Ik kan echter op één hand tellen hoeveel bedrijven een "data officer" of "chief data officer" in hun raad van bestuur hebben, oftewel iemand die digitalisering en AI beheert. We vullen deze lacune in bedrijven steeds vaker met onze datawetenschappers.

Het digitaliseringsprobleem in Polen kent dus nog een zwakke schakel.

- Er zijn nog meer van dit soort aspecten.

Onze samenwerking met klanten begint met een procesaudit, waarbij industriële processen, procesautomatisering en robotica in kaart worden gebracht. Deze processen moeten worden gestructureerd om inzicht te krijgen in de herkomst van data, hoe deze worden verwerkt en hoe deze kunnen worden gebruikt. Pas na het in kaart brengen kunnen we veranderingen en implementaties binnen de organisatie plannen.

Omdat deze processen ongeorganiseerd zijn, beperken veel directies zich tot het digitaliseren van hun backoffices, oftewel hun interne administratie. Hoewel dit hun werk en indirect ook dat van het bedrijf verbetert, is het slechts de eerste stap in digitalisering.

Verdere stappen worden uitgesteld. Ook omdat digitalisering een complex proces is, verdiepen veel directies zich niet in procesoptimalisatie. Alleen dan kunnen ze enorme besparingen en opbrengsten realiseren, die oplopen tot wel 60% per jaar.

Zijn Europese en nationale programma's voor digitale transformatie, inclusief financiële steun voor dit proces, belangrijk voor Poolse ondernemingen?

- Ik zou voorzichtig zijn met deze verwachtingen.

Ten eerste moet de steun sectoraal gericht zijn. Ten tweede zal, net als bij veel andere soortgelijke programma's, de effectiviteit ervan voor de begunstigde uiteindelijk afhangen van de verdeling van de middelen op nationaal niveau.

Hun distributiecentra leggen de 'ontvanger' doorgaans talloze beperkingen en verplichtingen op, waaronder het rapporteren van uitgaven en het afhandelen van projecten. Hierdoor gaat 30-40% van de financiering op aan projectmanagementkosten.

De digitale transformatie vordert en het optimisme groeit. Maar niets gebeurt zonder mensen; onderwijs is essentieel.

We hebben een nieuw concept – Industrie 5.0 – dat de nadruk legt op de samenwerking tussen mens en machine. Aangezien de digitalisering in de Poolse industrie nog in een vroeg stadium is, vindt u het onredelijk of te optimistisch om een snelle implementatie van Industrie 5.0 te verwachten?

- Dit concept plaatst de mens centraal in productieprocessen en gaat uit van evolutie, waardoor het concept van Industrie 4.0 wordt verrijkt met sociale en milieuaspecten.

We moeten er echter rekening mee houden dat veel landen wereldwijd hun toezeggingen om de CO2-uitstoot te verminderen, niet nakomen. Daarom is ESG-rapportage ontwikkeld. Ook in de EU zijn er bedrijven, zoals in de automobielsector, die het doorvoeren van veranderingen en het Industrie 5.0-concept als een vorm van straf beschouwen.

We hebben dus te maken met verschijnselen die, zodra de digitale transformatie is doorgevoerd, een concurrentievoordeel opleveren. Aan de andere kant beoordelen bedrijven deze veranderingen negatief, omdat de kosten ervan zeer hoog zijn.

We moeten ook niet vergeten dat het doorvoeren van verandering vaak grenst aan experimenteren. Er is niet één model dat het beste is voor de manier waarop bedrijven digitale transformatie zouden moeten implementeren.

Maar de transformatie gaat door.

- Ja. Daarom hebben we het over de noodzaak om bedrijfsprocessen in kaart te brengen als startpunt voor succesvolle digitalisering, en vervolgens tools te selecteren voor een bepaalde sector.

Maar zonder mensen gebeurt er niets. Daarom is onderwijs de basis om de angst voor digitalisering weg te nemen en ervoor te zorgen dat werknemers partners worden in de verandering van het management.

In welke mate ondersteunt digitalisering de implementatie van duurzame ontwikkelingsdoelstellingen, zoals bijvoorbeeld het optimaliseren van energieverbruik, het verkleinen van de CO2-voetafdruk van de bedrijfsvoering en het helpen bij ESG-rapportage?

De grootste verandering die momenteel plaatsvindt, is de energietransitie. Niet alleen om het klimaat te redden, maar ook om de lichten aan te houden – letterlijk.

Europa weet al hoe een stroomstoring eruitziet. En het wil geen herhaling. Het is een enorme uitdaging. En die kun je niet overwinnen zonder harde instrumenten: digitalisering, het internet der dingen, kunstmatige intelligentie... Op elk niveau – van de fabriek tot de overheid.

De harde waarheid? Ja, bedrijven die deze tools niet implementeren, kunnen binnen twee of drie jaar van de markt verdwijnen. Simpel gezegd: ze zullen ophouden te bestaan.

Uit diverse rapporten blijkt dat de meeste Poolse bedrijven klaar zijn voor de uitdagingen van digitalisering, en er is een groeiend optimisme over digitale implementaties. Uw ervaring op dit gebied, zoals blijkt uit uw eerdere uitspraken, is minder optimistisch…

Laat ik het zo zeggen: Poolse ondernemers zijn uitzonderlijk intelligent. Deze intelligentie komt voort uit onze geschiedenis en onze traditie om ons aan te passen aan veranderende omstandigheden.

Ik geloof dat we klaar zijn om een succesvolle digitale transformatie door te voeren.