L'Industrie 4.0 ne suffit pas. Les entreprises doivent relever un nouveau défi.

• Alventa est un fournisseur clé d'acide phosphorique ultra-pur en Europe (notamment pour les entreprises produisant des puces et des semi-conducteurs). Il est donc crucial de maintenir la qualité de la production et de la protéger des interférences externes. Les solutions numériques modernes sont essentielles à cet effet.
• Ces dernières années, l'entreprise s'est concentrée sur la numérisation de la production et la transformation vers l'Industrie 4.0. Barbara Augustynek, responsable informatique, et Marcin Cholewa, représentant du directoire d'ESG, nous en parlent.
• La conversation fait partie d'une série d'entretiens qui serviront de base au rapport « De la bande à l'algorithme. Comment la numérisation façonne l'avenir de l'industrie », préparé par WNP Economic Trends dans le cadre du New Industry Forum (Katowice, 14-15 octobre 2025).

Quels investissements dans le domaine de la digitalisation avez-vous réalisés au cours des cinq dernières années ?

Au cours des cinq dernières années, nous avons réalisé de nombreux investissements numériques qui, étape par étape, nous rapprochent du concept d'Industrie 4.0. Nous avons mis en place un système ERP prenant en charge les processus de production et de gestion, lancé la dématérialisation des documents et, dans certains domaines, déployé la robotique.

Parallèlement, nous modernisons notre infrastructure informatique, la préparant à gérer des volumes de données de plus en plus importants et à l’intégration IT/OT.

Comment évaluez-vous la maturité numérique de votre organisation ?

Au niveau intermédiaire, nous avons mis en œuvre des solutions de base, mais nous entrevoyons un potentiel d'optimisation supplémentaire. Les plus grandes opportunités se situent dans l'intégration IT/OT, l'utilisation de l'IA et de l'apprentissage automatique, ainsi que le développement de la surveillance et de l'analyse de données.

Quels projets de digitalisation, notamment ceux liés à l’Industrie 4.0, prévoyez-vous pour les prochaines années ?

Pour l'avenir, nous prévoyons une croissance continue. Parmi nos principales initiatives figurent l'automatisation accrue des processus, le renforcement de la cybersécurité et la mise en œuvre d'outils d'optimisation IA/ML. Nous envisageons également d'investir dans des systèmes de surveillance de l'énergie et des émissions afin de soutenir nos objectifs ESG et nos exigences en matière de reporting CSRD.

Afin de répondre à la réglementation, un élément important sera la mise en œuvre du système de gestion de l’énergie ISO 50001, basé sur des solutions numériques.

Notre objectif est d’atteindre le niveau d’organisation qui utilise pleinement le potentiel de l’Industrie 4.0.

La numérisation doit être rentable pour l'entreprise - et réduire les coûts

Quels critères dominent lors de la prise de décision concernant de tels investissements ?

Nos décisions d'investissement reposent sur plusieurs facteurs, dont les plus importants sont la réduction des coûts, l'amélioration de la compétitivité et de l'efficacité de la production, ainsi que la garantie de la qualité et de la prévisibilité des processus.

Les exigences réglementaires et les attentes des clients sont également cruciales et déterminent de plus en plus les orientations de développement. Nous constatons également que l'automatisation permet de pallier les pénuries de personnel, un atout précieux sur le marché du travail actuel.

Avec qui collaborez-vous pour mettre en œuvre la numérisation ? Quels obstacles voyez-vous au niveau national ?

Lors de la mise en œuvre de la digitalisation, nous collaborons avec des fournisseurs IT/OT, des universités et des centres de recherche et développement. Nous valorisons également la collaboration avec des startups qui apportent des solutions innovantes et une perspective nouvelle.

Les principaux obstacles à la numérisation des entreprises sont les coûts et la complexité des processus de financement, la disponibilité limitée des spécialistes IT/OT et IA, et le manque de compétences numériques chez certains employés. Tous ces facteurs freinent indéniablement l'adoption des nouvelles technologies.

Quelles sont les raisons du faible recours à l'IA en Pologne ? Dans quels domaines l'IA présente-t-elle le plus grand potentiel industriel ?

À mon avis, trois raisons principales expliquent la faible utilisation de l'IA en Pologne : le manque de maturité des données (dispersées et non harmonisées avec les systèmes ERP/MES), les obstacles financiers et un retour sur investissement incertain – notamment dans les PME –, ainsi qu'une pénurie de spécialistes en IA/OT et une culture d'expérimentation limitée. De plus, la prudence réglementaire et la longueur des processus d'approvisionnement sont essentielles. L'organisation des données est cruciale , car sans une base solide , les implémentations d'IA sont fragmentées et inefficaces.

L'IA offre un potentiel considérable en matière d'optimisation des processus : réduction de la consommation d'énergie, ajustement précis des paramètres de production, logistique et gestion de la chaîne d'approvisionnement. La prévision et la planification sont également prometteuses : prévision de la demande, planification de la production et maintenance prédictive.

Quels investissements avez-vous réalisés ou prévoyez-vous dans le domaine de l’IA ?

Qu'avons-nous fait jusqu'à présent ? Nous avons automatisé certains processus et organisons la couche de données. Que prévoyons-nous ? Développer des outils d'IA/ML pour la planification de la production, collaborer avec les fournisseurs et les instituts de recherche, et élaborer des solutions analytiques (tableaux de bord, indicateurs clés de performance) pour accélérer et améliorer la prise de décisions commerciales.

Notre objectif est d’augmenter progressivement la maturité numérique afin que l’IA devienne une partie intégrante des processus, et non pas seulement un module complémentaire.

Les entreprises polonaises se numérisent, même si le rythme varie

Dans quelle mesure la numérisation de l'État polonais et de ses processus de production et de gestion favorise-t-elle la mise en œuvre des Objectifs de développement durable (ESG) ? Dans quelle mesure les solutions numériques que vous mettez en œuvre sont-elles liées, par exemple, à l'optimisation énergétique, à l'empreinte carbone, à la transparence des rapports et à la responsabilité sociale ?

La numérisation favorise de plus en plus la mise en œuvre des objectifs ESG, même si le rythme du changement en Pologne est inégal. D'un côté, nous constatons le développement dynamique de l'administration en ligne, qui facilite les rapports et les contacts avec les institutions, mais de l'autre, de nombreuses entreprises affichent encore un faible niveau de maturité numérique.

Dans l’industrie, la numérisation apporte des résultats concrets : l’automatisation permet un meilleur suivi de la consommation d’énergie et de services publics, et les analyses avancées favorisent la réduction de l’empreinte carbone et l’optimisation des processus.

Nous déployons de plus en plus de systèmes de gestion de l'énergie, de calculs d'empreinte carbone des produits et de solutions permettant un reporting conforme à la réglementation CSRD. Les outils numériques ont également une dimension sociale : ils facilitent la communication avec les employés et accroissent la transparence envers les parties prenantes.

En fin de compte, nous considérons que la numérisation devient le fondement de l’ESG : elle combine l’environnement, la société et la gouvernance dans un système unique de données et de processus, ce qui nous permet de traduire les déclarations en actions concrètes.

Quel est l'impact de la numérisation et des transformations plus vastes de l'Industrie 4.0 sur le management et la culture organisationnelle de votre entreprise ? Votre entreprise a-t-elle procédé à des changements de personnel, à des reconversions ou à la nomination de responsables de la transformation ?

- Le concept d’Industrie 4.0 ne se limite pas seulement aux technologies dans le domaine de l’automatisation, de la robotisation et de l’utilisation de l’intelligence artificielle, mais concerne dans une large mesure la gestion des personnes et la culture organisationnelle.

Elle influence le mode de gestion par la décentralisation et la gestion agile, plus distribuée , par exemple au niveau des ingénieurs ou des « appareils » eux-mêmes exécutant les processus de production.

Les managers ont pour mission d’accompagner la transformation, de la diriger, de développer la conscience numérique au sein des équipes et de faciliter la collaboration homme-machine.

Nous mettons l’accent sur l’innovation, à la fois par la recherche de solutions rapides, en expérimentant à la « base » de l’organisation (par exemple à travers le programme Kaizen), et par la recherche de solutions innovantes au sein des activités de recherche et développement.

Alventa peut se targuer d'une tradition centenaire, mais pour égaler ou dépasser les leaders du marché, l'entreprise se concentre sur l'amélioration constante de ses qualifications, notamment dans l'analyse des données, la gestion des nouvelles technologies et le contrôle de la qualité.

Le rôle des employés est en constante évolution, s'éloignant des tâches routinières et répétitives, réalisables par des machines, pour privilégier des tâches d'analyse, de supervision et de création. Les employés participent à des équipes de projet interdisciplinaires.

La théorie n’est pas tout, le personnel a aussi besoin de pratique

Comment évaluez-vous le système actuel de formation des personnels aux spécialités de la digitalisation et de l'Industrie 4.0 en général ? Quels changements sont nécessaires, et quel rôle devraient jouer l'État et les entreprises ?

- L’enseignement – ​​tant dans les universités techniques que dans les écoles professionnelles et techniques secondaires – reste trop théorique, souvent en retard sur les changements et les besoins technologiques.

La situation a évolué ces dernières années, mais le manque de laboratoires modernes, de simulateurs et de connaissances des réalités industrielles persiste. Ce constat est particulièrement perceptible lors des stages et des placements, ainsi qu'à l'embauche des jeunes diplômés : les jeunes ont souvent une image idéalisée du travail en entreprise, une image qui détonne avec la réalité. C'est seulement en entreprise qu'ils rencontrent des problèmes et des tâches concrets et qu'ils ont l'occasion d'utiliser pour la première fois des équipements de laboratoire modernes. Ils affirment eux-mêmes que les études et le travail industriel sont deux mondes distincts ; lorsqu'ils commencent à travailler, ils réapprennent le métier.

Dans les entreprises industrielles (mais pas seulement), les soft skills sont très importantes, comme la capacité à travailler en équipe et à coopérer avec d'autres unités organisationnelles, dont le développement au cours de la formation ne va pas toujours de pair avec l'acquisition de connaissances spécialisées.

Le rôle de l'État devrait être de soutenir les infrastructures éducatives, notamment celles axées sur l'acquisition de compétences pratiques, de promouvoir la coopération entre les sciences et les entreprises et de subventionner la formation. Les entreprises, quant à elles, devraient participer à la co-création de programmes éducatifs, proposer des stages et des apprentissages, et investir dans la formation de leurs employés, en leur offrant des possibilités de reconversion et de développement des compétences.

Le nouveau concept d'Industrie 5.0, alliant technologie, développement durable et attention portée à l'humain, ainsi qu'à la résilience des entreprises face aux crises, est-il une évolution inévitable ? Les attentes envers les entreprises augmentent de manière exponentielle et deviennent de plus en plus difficiles à satisfaire, tant sur le plan organisationnel que financier. Les entreprises seront-elles en mesure de répondre à ces attentes ?

- Contrairement au concept de l'Industrie 4.0, qui vise principalement à automatiser, robotiser et numériser la production, en maximisant l'efficacité et la productivité, dans le concept de l'Industrie 5.0 , le rôle des humains, la responsabilité sociale et le bien-être des employés deviennent cruciaux, allant de pair avec l'efficacité et la résilience à long terme aux crises.

Cette direction - l'Industrie 5.0 - semble inévitable - également en raison des exigences légales introduites, telles que le reporting ESG, mais aussi des attentes des clients, des employés et des investisseurs.

Si les difficultés émergentes pour les entreprises en matière de reporting ESG peuvent initialement assouplir ou reporter les exigences légales, les entreprises, notamment internationales , mènent activement des initiatives de développement durable depuis un certain temps déjà, indépendamment des exigences légales, et exigent la même chose de leurs fournisseurs. Par exemple, l'introduction de mécanismes dans les appels d'offres en ligne qui, outre le prix, évaluent d'autres aspects de la performance des fournisseurs, principalement liés à la réduction de leur empreinte carbone.

La mise en œuvre du concept Industrie 5.0 représentera un défi majeur pour les entreprises, à plusieurs niveaux, notamment financiers. Investir dans la décarbonation, les technologies respectueuses de l'environnement et la résilience aux crises nécessite des investissements considérables. Investir dans ce concept prendra des années à être rentable, alors que les entreprises peinent actuellement à assurer leur rentabilité en raison de la situation de l'économie européenne, du ralentissement économique et de la concurrence asiatique.

Le problème se pose également au niveau des compétences : les entreprises manquent de personnes compétentes dans les domaines de l’ESG, de la gestion du changement, de la mise en œuvre de l’IA et de la cybersécurité.

La transformation vers l'Industrie 5.0 étant inévitable, les entreprises qui peinent à s'adapter à ce concept risquent de perdre des marchés et des employés, sans parler de la capacité à recruter les personnes les plus indispensables à la mise en œuvre de ces changements. Cela entraînera une différenciation encore plus marquée : les grandes entreprises gagneront en puissance, tandis que les entreprises plus faibles, dotées de capacités moindres, pourraient disparaître ou être rachetées.

L’obtention et l’échange de données avec des partenaires peuvent également être dangereux.

Comment évaluez-vous le potentiel et les risques liés à l’acquisition et à l’échange de données avec des partenaires B2B (fournisseurs, clients) ?

- L’acquisition et l’échange de données avec des partenaires B2B sont très importants pour construire des chaînes d’approvisionnement efficaces et optimiser les coûts.

Les informations sur la demande du marché et les niveaux de stock de vos partenaires commerciaux offrent des opportunités supplémentaires pour la planification de la production, la minimisation des stocks et l'évitement des temps d'arrêt et des perturbations.

De plus, l’échange de données permet une meilleure personnalisation des produits pour les clients, le développement de solutions innovantes et peut contribuer à l’introduction d’une plus grande automatisation des processus d’achat/vente, ainsi qu’à l’augmentation de la résilience aux situations de crise.

La collaboration entre partenaires commerciaux sur les questions ESG et de développement durable est essentielle. Le partage de données sur la réduction de l'empreinte carbone, les initiatives, les objectifs et les méthodes de calcul est crucial pour le respect des réglementations et le développement des chaînes de valeur.

Cependant, l’acquisition et l’échange de données avec des partenaires B2B peuvent également comporter des risques tels que la divulgation de données sensibles, l’acquisition de connaissances sur les produits, les processus, les coûts, les marges et les stocks, et donc l’aggravation de la position de négociation et de concurrence des entreprises.

Ces inquiétudes et cette méfiance à l'égard d'une collaboration approfondie peuvent constituer un obstacle au partage des données, c'est pourquoi ce type de collaboration est plus susceptible de se produire entre des entreprises opérant sur la base d'un partenariat étroit, d'un développement conjoint tout en maintenant les principes de sécurité des données et les exigences légales, y compris les NDA (accords de non-divulgation - ndlr).

Comment évaluez-vous le niveau de sensibilisation et de protection contre les cyberattaques dans l'industrie ? Quelles mesures le gouvernement devrait-il prendre à cet égard ?

Ce niveau est en hausse, mais il reste insuffisant et très variable. Les grandes entreprises, notamment internationales, mettent en œuvre des normes élevées conformes à la norme ISO et à la directive NIS2.

Le problème se pose dans les petites entreprises, et même dans certaines grandes : elles manquent souvent de ressources financières et humaines, ou la cybersécurité est perçue comme un coût. De ce fait, ces entreprises sont souvent la cible d'attaques, dont les conséquences, telles que les rançongiciels ou les piratages de systèmes SCADA, peuvent paralyser des processus entiers. L'intégration de l'informatique aux réseaux OT accroît encore le risque.

Selon nous, le gouvernement ne devrait pas se contenter d'imposer des obligations, mais aussi apporter un véritable soutien aux entreprises. Des normes minimales et des audits obligatoires sont nécessaires, mais aussi, en parallèle, des outils d'accompagnement : programmes de subventions, allègements fiscaux, plateformes de surveillance centralisées (SOC-as-a-Service) et bases de données de procédures de réponse aux incidents.

L'éducation est également cruciale : formations, campagnes et exercices de simulation. Sans mesures globales combinant prévention, éducation et soutien technologique, l'industrie polonaise sera de plus en plus vulnérable aux incidents, dont les effets pourraient s'étendre au-delà des usines individuelles et impacter la stabilité de l'économie.