Was braucht es für effektive Teamarbeit im Unternehmen? Laborexperimente zeigen Folgendes:

Sollen wir mit Zuckerbrot, Peitsche oder kollektiver Stärke motivieren? Eine Laborstudie testete verschiedene Möglichkeiten, Teamleistung zu fördern. Finanzielle Belohnungen steigern zwar die Leistung, können aber auch Spannungen erzeugen.

Teamarbeit hat sich seit Ende des 20. Jahrhunderts in Unternehmen etabliert, wie der Begründer der Personalökonomie, Edward P. Lazear, in einem gemeinsam mit Kathryn L. Shaw verfassten Artikel darlegte. Die Erfolge der japanischen Automobilindustrie, einem Pionier auf diesem Gebiet, machten diesen Organisationsstil populär. Er erhöht das Engagement der Mitarbeiter, fördert gegenseitige Unterstützung und den Wissenstransfer, bietet Flexibilität angesichts von Produktions- oder Nachfrageunsicherheiten und verbessert die Rationalität der Mitarbeiterentscheidungen.

Doch es gibt auch Nachteile. Fehlt ein klarer Entscheidungsprozess, können Koordinationsprobleme entstehen. Teamarbeit kann zudem die Leistungsanreize schwächen, wie Bengt Holmström beispielsweise zeigte, wenn die Vergütung auf kollektiver Leistung basiert und die Erträge aus individuellen Anstrengungen unter den Teammitgliedern aufgeteilt werden.

Es wurden verschiedene Mechanismen untersucht, die die Verwässerung von Anreizen innerhalb von Arbeitsteams verhindern sollen. Dabei handelt es sich entweder um zentralisierte Mechanismen, die auf einem Teamziel oder dem Wettbewerb zwischen Teams basieren (siehe Haig Nalbantian und Andrew Schotter), oder um dezentralisierte Mechanismen, die auf Gruppenzwang basieren, d. h. auf der sozialen Missbilligung opportunistischer Teammitglieder (siehe Eugene Kandel und Edward P. Lazear) .

Die Untersuchung dieser Mechanismen war Gegenstand zahlreicher theoretischer und experimenteller Studien. Ihre Wirksamkeit wurde jedoch bisher nicht direkt verglichen.

Dies ist das Thema eines ökonomischen Experiments von Marc Lebourges und David Masclet . Laborexperimente haben sich in den letzten Jahrzehnten als wirkungsvolles Instrument zur Analyse wirtschaftlichen Verhaltens etabliert. In der Ökonomie ist ein Laborexperiment eine Forschungsmethode, bei der wirtschaftliches Verhalten in einer kontrollierten Umgebung (dem Labor) beobachtet und die Teilnehmer auf der Grundlage ihrer Entscheidungen entschädigt werden. Laut Gary Charness und Peter Kuhn ist dies ein bevorzugtes Instrument zur Untersuchung von Anreizen in Unternehmen, da es eine bessere Kontrolle der Faktoren als jeder andere Ansatz ermöglicht und zudem sehr flexibel und kostengünstig ist.

Das Experiment von Marc Lebourges und David Masclet ist inspiriert von einem Anstrengungsspiel, das Haig Nalbantian und Andrew Schotter entwickelt haben, um die Zusammenarbeit in Unternehmen im Labor zu modellieren. In diesem Anstrengungsspiel bestimmt jeder Teilnehmer durch die Wahl einer Zahl seinen Beitrag zum Teamergebnis. Die Leistung jedes Teams hängt von der Summe der Beiträge seiner Mitglieder ab und bestimmt deren Einkommen. Der Gewinn jedes Teilnehmers entspricht der Differenz zwischen seinem Anteil am Teameinkommen einerseits und den Kosten des Aufwands, der erforderlich ist, um zum Teamergebnis beizutragen, andererseits, abhängig von der gewählten Zahl.

Das Spiel wird mehrmals wiederholt, und am Ende der Experimentalsitzung erhält jeder Teilnehmer einen Geldbetrag, der auf den während der Sitzung erzielten Gewinnen basiert. In diesem Spiel haben die Teilnehmer einen Anreiz, opportunistisch zu sein, d. h., nicht zu spenden, in der Hoffnung, dass andere an ihrer Stelle spenden. Diese Sitzungen fanden an Computern im Wirtschaftslabor der Universität Rennes statt.

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Das Experiment vergleicht die Produktionsniveaus und Verdienste der Teilnehmer zwischen einer Referenzmethode mit Einkommensteilung ohne Anreizmechanismen, einem Gruppenzwangsmechanismus, bei dem sich Teammitglieder gegenseitig sanktionieren können, und zentralisierten Mechanismen, die entweder auf einem Teamziel oder auf Wettbewerb zwischen Teams basieren. Die Analyse untersucht auch, ob die Ernennung von Führungskräften innerhalb von Arbeitsteams die Koordination des Gruppenzwangs verbessert und dessen soziale Kosten reduziert. Schließlich wird die Möglichkeit der Führungskräfte bewertet, ihren Teammitgliedern mit gutem Beispiel voranzugehen.

Ohne Anreizmechanismen beobachten wir ein übermäßig geringes Engagement, wenn auch in geringerem Ausmaß als theoretisch erwartet. Gruppenzwang erhöht zwar das Engagement, ist aber weit vom Optimum entfernt. Zudem verbessert er nicht den Nutzen der Teilnehmer, da die Vorteile verstärkter Kooperation durch die Kosten gegenseitiger Sanktionen sowohl für die Sanktionierenden als auch für die Sanktionierten aufgewogen werden.

Zentralisierte Mechanismen erhöhen den Aufwand stärker als Gruppenzwang. Teamziele führen zu höchstem Aufwand, aber zu geringen Erträgen für die Teilnehmer. Dies liegt daran, dass ein hoher Anteil der Teams das Ziel nicht erreicht und ihre Mitglieder dadurch bestraft werden. Teamturniere erhöhen den Aufwand deutlich, ohne jedoch die durchschnittlichen Erträge der Teilnehmer zu erhöhen. Zudem bestehen aufgrund von Transfers zwischen Gewinner- und Verliererteams große Ungleichheiten zwischen ihnen.

Die Einführung von Teamleitern wirkt sich positiv und nachhaltig auf die Leistung aus, wenn sie sowohl mit gutem Beispiel vorangehen als auch ihre Teamkollegen sanktionieren können, selbst wenn sie zufällig ausgewählt werden. Ein zufällig ausgewählter Teamleiter wirkt sich jedoch negativ auf die Leistung des Teams aus, wenn seine Rolle entweder darauf beschränkt ist, mit gutem Beispiel voranzugehen, ohne sanktionieren zu können, oder darauf, zu sanktionieren, ohne selbst mit gutem Beispiel vorangehen zu können. Schließlich erhöht sich die Effektivität eines Teamleiters mit Sanktionsbefugnis gegenüber seinen Kollegen, wenn er von seinen Kollegen und nicht zufällig ausgewählt wird.

Die Ergebnisse des Experiments lassen folgende Annahmen zu: Zentralisierte Mechanismen, die auf finanziellen Anreizen basieren, sind effektiver als Gruppenzwang zur Leistungssteigerung. Allerdings besteht das Risiko, dass die Mitarbeiter nur geringe oder ungleiche Leistungen erzielen. Teamziele oder Wettbewerb zwischen Teams können zudem das Arbeitsklima verschlechtern oder, schlimmer noch, schädliches Verhalten fördern, wie etwa die Sabotage der Arbeit gegnerischer Teams oder Betrug, um die Leistung des eigenen Teams künstlich zu verbessern, wie Gary Charness, David Masclet und Marie-Claire Villeval bei Einzelturnieren beobachteten .

Die Experimente von Klaus Abbink und seinen Kollegenhaben zudem gezeigt , dass bei Teamturnieren die Gefahr besteht, dass es zu Konflikten zwischen den Teams kommt, die sehr hohe Kosten verursachen. Unternehmen müssen daher bei der Implementierung solcher Mechanismen vorsichtig sein.

Schließlich kann die Konzentration von Sanktionsmacht in den Händen einer Führungskraft die Teamleistung beeinträchtigen, wenn die Wahl der Führungskraft als willkürlich wahrgenommen wird und die Sanktionsmacht nicht mit der Möglichkeit einhergeht, Vorbild zu sein. Eine Führungskraft, die Vorbild ist und Sanktionen verhängen kann, verbessert jedoch die Leistung ihres Teams nachhaltig.

Diese Experimente liefern vereinfachte Modelle realer Mechanismen, die in der Wirtschaft verwendet werden. In einem Laborexperiment, insbesondere wenn es keinen echten Aufwand erfordert, müssen keine an sich sinnvollen Aufgaben ausgeführt werden.

In der Wirtschaft spielt der Arbeitsinhalt jedoch eine wichtige Rolle für die Motivation und bietet Führungskräften die Möglichkeit, ihre Mitarbeiter zu inspirieren, anzuerkennen und zu motivieren. Das intrinsische Interesse an der zu erledigenden Arbeit negiert jedoch nicht die Wirkung von Anreizmechanismen, die in Laborexperimenten nachgewiesen wurden. Tatsächlich tragen gut konzipierte Anreizmechanismen, ebenso wie das intrinsische Interesse an der Arbeit, zur Teamleistung bei.